Die Quote funktioniert

Jüngst hat sich die grosse Kammer knapp für eine Frauenquote entschieden. Mit 95 zu 94 Stimmen stimmten die Mitglieder des Nationalrates im Rahmen der Aktienrechtsrevision für die Regelung zur Frauenförderung. So soll künftig der Anteil der Frauen in Verwaltungsräten 30% und in Geschäftsleitungen 20% betragen (siehe hierzu auch unseren Newsletter: Kommt die Frauenquote?). Eine erste Hürde ist damit genommen, jedoch muss auch der Ständerat die Frauenquote noch annehmen.

Die Quote funktioniert

Das zeigt eindrücklich das Beispiel Deutschland. Um die Gleichstellung zwischen Frau und Mann zu fördern, gilt seit Januar 2016 für die 105 börsennotierten und voll mitbestimmungspflichtigen Unternehmen eine Frauenquote von 30% in Aufsichtsräten. Während damals nur 27 Frauen in den DAX-Aufsichtsräten sassen, sind es inzwischen 81 von gesamt 256 Aufsichtspositionen. So konnte innerhalb von nur 3 Jahren! die Quote über die 30% Marke gebracht werden. Aktuell beträgt sie 32%.

Deutschland hat im Vergleich zur geplanten Verordnung in der Schweiz allerdings strengere Bestimmungen. Hat ein an die Geschlechterquote gebundenes Unternehmen weniger als 30% Frauen in seinem Kontrollgremium, muss es freiwerdende Posten so lange an Frauen vergeben, bis die 30% Marke erreicht ist. Andernfalls bliebe der Platz unbesetzt („leerer Stuhl“).
In der Schweiz wird eine weiche Quote diskutiert, nach dem Prinzip „comply or explain“. Wer die Zielwerte nicht erreicht, muss lediglich die Gründe sowie Massnahmen zur Verbesserung im Vergütungsbericht darlegen.
Auch Österreich zieht nach, mit Beginn des Jahres ist das Gleichstellungsgesetz von Frauen und Männern im Aufsichtsrat in Kraft getreten. Hier gilt für Unternehmen ab 1´000 Mitarbeitenden 30% der Plätze mit Frauen zu besetzen.

Diese Beispiele zeigen, dass der Frauenanteil in Unternehmen immer mehr an Gewicht und Visibilität gewinnt und dass auch genügend Frauen für diese Positionen zur Verfügung stehen.

Das DOIT-smart Team berät und begleitet Sie aus neutraler Sicht bei der Umsetzung Ihrer Gender Diversity Strategie und hilft Ihnen mit konkreten Vorschlägen und passenden Produkten den gesamten Personal-Lebenszyklus zu verbessern und den Frauenanteil zu erhöhen.  Mit unserer Level 1 Analyse erfüllen Sie bereits die Anforderungen der Gesetzesrevision – die notwendigen Daten und Massnahmen für den Geschäftsbericht. Gleichzeitig erhalten Sie eine faktenbasierte Ausgangslage, welche es erlaubt, die Massnahmen im Hinblick auf Zielerreichung zu beurteilen und in die Strategie einzubetten.

Gender Gap Profil

Was denken ihre Mitarbeitenden zu Gender Diversity? Das DOIT-smart Gender Gap Profile©

 

Als Unternehmensberatung für Gender Diversity geht es uns in erster Linie darum die Unternehmens-Kultur, Strategie und Strukturen sowie Prozesse von Unternehmen so zu gestalten, dass Diversity gelebt wird und das Unternehmen für aktuelle und zukünftige Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen attraktiv ist.

Eines unserer Analysetools ist das DOIT-smart Gender Gap Profil©.

Ziel der Analyse ist es den Puls der Organisation zu fühlen, Raum für subjektive Sichtweisen zu geben und dabei auch Neues zu entdecken. Während einstündigen Interviews werden Angehörige verschiedener Belegschaft-Segmente gebeten ihre subjektive Wahrnehmung hinsichtlich der verschiedenen Diversity Dimensionen (vgl. Grafik unten) zu rund 25 Thesen mit Bewertung und Kommentaren darzulegen. Diese Methode erlaubt es, die unterschiedlichen Sichtweisen der verschiedenen Hierarchiestufen prägnant darzustellen und sie ermöglicht es auch Anekdoten zu erfassen, welche hinsichtlich des Verständnisses der Unternehmenskultur wertvoll sind.

So kann es z.B. zum Vorschein kommen, dass auf Geschäftsleitungsebene das Thema Gender Diversity klar verankert sieht, dieses jedoch in der Organisation kaum wahrgenommen oder anders interpretiert wird.  Ein anderes Beispiel wäre, dass es Lücken in Bezug auf Netzwerkmöglichkeiten gibt, obwohl gerade junge Frauen besonders auf diese angewiesen wären.

Auch können blinde Flecken zum Vorschein kommen wie z.B. unbewusste Bias für bestimmte Rollenprofile. So hat eine der befragten Frauen einer Mandantin den peinlichen Moment erlebt, als Preis für das beste Verkaufsergebnis eine Männerarmbanduhr überreicht zu bekommen, da der Organisator nicht darauf vorbereitet war, dass auch eine Frau dafür in Frage käme. Eine andere Topkaderfrau hat beklagt, dass sie selbst auf Konferenzen, wo sie als Hauptspeakerin aufgetreten ist nach dem Weg zur Toilette gefragt wurde.

Die Gender Gap Profil Analyse erlaubt uns auch Wahrnehmungsunterschiede innerhalb bestimmter Dimensionen zu erfassen. So kann sich z.B. herausstellen, dass es eine klare gläserne Decke in Bezug auf Flexibles Arbeiten gibt oder Homeoffice Möglichkeiten innerhalb einer Organisation inkonsistent sind.

 

Zusammen mit der quantitativen Analyse schafft das DOIT-smart Gender Gap Profil© eine solide Faktenbasis, um spezifische, auf die Organisation angepasste Massnahmenpakete zu entwickeln. Dadurch dass die Massnahmen in einen faktenbasierten Rahmen eingebettet werden, wird deren Nachhaltigkeit und Wirkung gemessen und verbessert.

Wollen Sie auch wissen, wo Ihre Organisation steht? Noch bis Ende Jahr bietet DOIT-smart das Modul Quick Check Diversity mit 25% Rabatt an. Bitte kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Gespräch:

info@doit-smart.org
+41 44 500 27 70

 

Leaders are made, not born – Was wir wirklich über führende Frauen denken

„Ein Vater und sein Sohn fahren gemeinsam im Auto und haben einen grässlichen Autounfall. Der Vater ist sofort tot. Der Sohn wird mit Blaulicht ins Krankenhaus gefahren und sofort in den Operationssaal gebracht. Der Arzt besieht ihn sich kurz und meint, man müsse eine Koryphäe zu Rate ziehen. Diese kommt, sieht den jungen Mann auf dem Operationstisch und meint: „Ich kann ihn nicht operieren, er ist mein Sohn.“
(Stöger, Ziegler & David, 2004, S. 515)

Dieses Rätsel stellten Stöger et al. (2004) Studierenden im Rahmen ihrer Studie zu Erfolgskonzepten akademischer Personen. Auf die korrekte Lösung, dass es sich bei der Koryphäe um die Mutter des verletzten Kindes handelt, kamen nur ein Drittel der Studierenden.
Das Experiment verdeutlicht zwei Punkte:

Geschlechtsstereotype bzw. unconscious bias beeinflussen unsere Wahrnehmung – in diesem Fall die Zuschreibung von Führungspotential.

Der Führungshabitus ist immer noch stark mit maskulinen Attributen assoziiert.

Wie aktuell diese Thematik ist, und wie aktiv und gleichzeitig unterbewusst geschlechtsspezifische Stereotype und Führungshabitus agieren, kann wahrscheinlich jeder selbst anhand des Rätsels nachvollziehen.

Die beiden Autorinnen Angelica Marte & Jasmin Wenzel widmen sich in Ihrem Artikel Leaders are made, not born – Was wir wirklich über führende Frauen denken dem Zusammenhang zwischen Geschlechterstereotypen und der Beurteilung des Führungspotentials von Frauen. Dies erfolgt aus zwei verschiedenen wissenschaftlichen Perspektiven – psychologisch und sozialwissenschaftlich.

Lesen Sie hier den ganzen Artikel: Leaders are made, not born – Was wir wirklich über führende Frauen denken

Learning aus dem neusten Schilling Report

Es ist die Pipeline – was wir vom jüngsten Schilling Report lernen können

Die Entwicklung der Gender Diversity in den Geschäftsleitungen (GL) der grössten Schweizer Arbeitgeber ist ernüchternd, das besagen die Auswertungen des neusten Schilling Reports. Der Frauenanteil in den GL ist nach einem vielversprechenden letztjährigen Anstieg aktuell wieder rückläufig und sinkt von 8% auf 7%.
Lediglich 8% der vakanten Geschäftsleitungsstellen wurden 2017 mit Frauen besetzt (zum Vgl. 2016 waren es 21%). In 59% der untersuchten 118 Unternehmen ist aktuell überhaupt keine Frau in der GL zu finden.

Damit sich dies ändert, ist das Augenmerk vermehrt auf das interne Pipelinemanagement zu richten. Zwar können auch punktuell externe Kandidatinnen in das Management rekrutiert werden. Um jedoch eine nachhaltige Veränderung zu erreichen, muss der Nachwuchs intern gefördert werden. Und hier liegt noch manches im Argen, wenn wir den Karriereweg der Frauen betrachten.


Wie eine kürzliche Studie von McKinsey aufzeigt, sind die Chancen von Frauen in der Hierarchie aufzusteigen noch signifikant tiefer als bei Männern. Gerade in Organisationen, welche auf einer leistungsorientierten Mitarbeiterbeurteilung aufbauen, ist es deshalb wichtig, die Kaderpipeline der Frauen gezielt und strukturell anzugehen und auch auf das Thema «Unconscious Bias». Weitere Infos zur McK Studie


Das Umfeld der Unternehmen verändert sich rasant und Diversity wird für den Unternehmenserfolg zusehends wichtiger. Eine alternde Bevölkerung führt dazu, dass Unternehmen mehr Anstrengungen in der Rekrutierung unternehmen müssen, gleichzeitig fördern Digitalisierung und Automatisierung neue Wege Arbeit zu organisieren und zu flexibilisieren. Verschiedenste Untersuchungen zeigen, dass diverse Unternehmen erfolgreicher sind und diese diversen Kompetenzen müssen in das Unternehmen integriert werden können.

Wir bei DOIT-smart unterstützen Unternehmen, ihre «Pain Points» gezielt zu erkennen und mit neuartigen Methoden anzugehen. Ein datengestützter Analyseprozess unterstützt uns dabei.
Zur Zeit führen wir beispielsweise für einen Industriekonzern eine Analyse der weiblichen Kaderpipeline durch und auch unser «Unconscious Bias» Training findet grosse Resonanz.

Unsere Module liefern massgeschneiderte Angebote für die wichtigsten Knackpunkte auf dem Weg zu einer erfolgreichen, diversen Organisation. Die Module können wahlweise untereinander kombiniert und mit weiteren Massnahmen ergänzt werden. Unser Team freut sich auf Ihre Anfrage und steht Ihnen bei Fragen gern zur Verfügung.

Unconscious Bias als Stolpersteine für Gender Diversity in Unternehmen

Im Zusammenhang mit Gender Diversity erhält das Thema Stereotypen (oder „unconscious bias“) immer mehr Beachtung. So enthält die Januarausgabe 2018 des Magazins Psychoscope der Föderation der Schweizer Psychologinnen und Psychologen einen Schwerpunkt zum Thema „Frauen und Karriere“ und geht der Frage nach: Wie gelingen ausserordentliche Karrieren von Frauen – trotz Stereotypen und ungünstigen Bedingungen? Und in einem Artikel widmen sich Constantin Schön und Katja Rost vom Institut für Soziologie an der Universität Zürich dem Thema „Stereotype als Stolpersteine“.

Was ist ein Stereotyp?

Ein Stereotyp ist eine vereinfachte Beschreibung von Personen oder Gruppen. Sie ist meist sehr einprägsam, bildhaft und entspricht weitverbreiteten Vorstellungsbildern.

Stereotype helfen, eine komplexe soziale Welt zu verstehen und deren Eindrücke schnell zu verarbeiten. Stereotype sind allerdings auch problematisch, da sie die Realität zu sehr vereinfachen, insbesondere wenn es um komplexe Verhaltensweisen geht, wie z.B. das (geschlechtsspezifische) Verhalten von Managerinnen und Managern.

Stereotypisch werden Manager als selbstbewusst, bestimmend und wettbewerbsorientiert eingeschätzt. Diese Eigenschaften gelten gleichzeitig als typisch männlich und Männer werden daher als „natürliche Führungskräfte“ angesehen. Frauen, die eine Führungsrolle einnehmen, sind in einer schwierigen Lage. Entsprechen sie nicht dem Geschlechterstereotyp „teamorientiert, rücksichtsvoll, fürsorglich“, gelten sie als unsympathisch. Entsprechen sie den Erwartungen, die an sie als Frau gerichtet werden, werden sie häufig als untauglich für eine Führungsaufgabe eingestuft und seltener befördert.

Wie gehen Organisationen mit diesen Stereotypen am besten um?

Den Mitarbeitenden sollten gemäss der Autoren Tools und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um ihr Bewusstsein für verzerrte Erwartungen und Stereotype zu schärfen. Dies können zum Beispiel Führungsschulungen zu „unconscious bias“ sein. Entscheidend dabei ist, dass die Bekämpfung von Stereotypen und der damit verbundenen Diskriminierung Sache des Top-Management wird, d.h. das Thema muss strategisch verankert werden, um gezielt Gegenmassnahmen einleiten und Projekte vorantreiben zu können.

In den angebotenen „Unconscious Bias Trainings“ werden HR-Verantwortliche und Führungskräfte mit Inputreferaten und Übungen bezüglich kognitive Wahrnehmungsverzerrungen, wie z.B. Vorurteile, Stereotypen und andere Denkfehler sensibilisiert. Die anschliessende hoch praxisrelevante Workshoparbeit unterstützt die Teilnehmenden, „kritische Ereignisse“ zu erkennen und adäquate Gegenmassnahmen zu definieren.

Unser nächster öffentlicher Workshop zum Thema „Unconscious Bias im Unternehmen : Den Autopiloten im Gehirn überwinden“ findet am 10. April 2018 in Zürich statt. Weiter Informationen und Anmeldung hier.

Kommt die Frauenquote?

Das Jahr 2018 könnte auf dem Thema Gleichstellung von Frau und Mann ein entscheidendes und richtungsweisendes Jahr werden.
Neben den Massnahmen gegen Lohndiskriminierung wird über die Einführung der Frauenquote im Parlament entschieden. Der Bundesrat plant für börsenkotierte Firmen mit mehr als 250 Angestellten eine Quote einzuführen. Frauen sollen künftig zu 30% in Verwaltungsräten und zu 20% in den Geschäftsleitungen der besagten Firmen vertreten sein. In der Tat besteht hier Aufholungsbedarf. Derzeit hinkt die Schweiz im internationalen Vergleich hinterher. Der Anteil von Frauen in den 100 grössten Schweizer Unternehmen beträgt 17 % in den Verwaltungsräten und lediglich 8 % in den Geschäftsleitungen.

Weiche Quoten

Allerdings sollen beim Nichterreichen dieser Quoten keine Sanktionen ausgesprochen werden. Die Unternehmen müssen in einem Vergütungsbericht erklären warum der Richtwert nicht erfüllt wurde und Massnahmen aufzeigen, die zu einer Verbesserung führen. Die Richtwerte und die Pflicht zur Berichterstattung sollen für den Verwaltungsrat drei Jahre und für die Geschäftsleitung fünf Jahre nach Inkrafttreten des neuen Rechts ihre Wirkung entfalten und für zehn Jahre gelten. Ein genauer Termin für die Abstimmung im Parlament ist noch nicht bekannt, die Rechtskommission des Nationalrates hat die Vorlage verabschiedet. Voraussichtlich soll es aber bereits im Frühling soweit sein.

Wir raten Unternehmen jetzt aktiv zu werden

Um den Frauenanteil zu erhöhen und den Aufstieg von Frauen ins Top Management zu ermöglichen, braucht es neben geeigneten Programmen und Massnahmen auch Beharrlichkeit und Geduld.
Das DOIT-smart Team berät und begleitet Sie aus neutraler Sicht bei der Umsetzung Ihrer Gender Diversity Strategie und hilft Ihnen mit konkreten Vorschlägen und passenden Produkten den gesamten Personal-Lifecycle zu verbessern.  Mit unserer Level 1 Analyse erfüllen Sie bereits die Anforderungen der Gesetzesrevision – die notwendigen Daten und Massnahmen für den Geschäftsbericht. Gleichzeitig erhalten Sie eine faktenbasierte Ausgangslage, welche es erlaubt, die Massnahmen im Hinblick auf Zielerreichung zu beurteilen und in einen grösseren Rahmen einzubetten.
Grosser Nachfrage erfreut sich auch unser Modul „Pipeline Kaderfauen“. Gerade im Zusammenhang mit einem höheren Frauenanteil in der Geschäftsleitung muss die Pipeline der weiblichen Nachwuchskräfte analysiert und Schwachstellen verstanden werden. Basierend auf einer quantitativen Analyse eruieren DOIT-smart Experten die Ursachen einer dünnen Pipeline an Kaderfrauen und unterbreiten dem Unternehmen massgeschneiderte und implementierungsorientierte Vorschläge, deren Erfolg über das Gender Diversity Dashboard gemessen werden. Die Nachhaltigkeit dieses Moduls kann mit einem zusätzlichen Block über „Unconsicous Bias“ verstärkt werden. Dieses Modul ist pro Businesseinheit realisierbar.

Women Matter – Wir haben die jüngste Mc Kinsey Studie zu Gender Diversity zusammengefasst

Die neuste Women Matter Studie von McKinsey steht unter dem Titel „Time to Accelerate“. Sie belegt, dass Gender Diversity entscheidende Vorteile für den Unternehmenserfolg bringen und dass gemischte Teams bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen.

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Wir beraten aus neutraler Sicht bei der Umsetzung einer erfolgreichen Diversity Strategie

Unser neu gegründetes Diversity Beratungsunternehmen DOIT-smart hat einen betriebswirtschaftlichen Beratungsansatz entwickelt, der sich an der operativen Umsetzbarkeit ausrichtet und das Thema als strategisches Unternehmensziel positioniert. Wir beraten und begleiten Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Gender-Diversity Strategie und verbessern mit konkreten Massnahmen und passenden Produkten den gesamten Personal-Lifecycle des Unternehmens.

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